動的知識が社会に必要なワケ
これを企業変革に置き換えると、「旧来の事業部門や既得権益層に対して敵対的に解体を迫るのではなく、彼らの面子を保ちつつスムーズに権限を新組織へ移譲する設計」と、「移行後すみやかに新しい権限構造・意思決定ラインを敷く実行力」が、両輪として必要だということが見えてきます。
さらに、維新の立役者である「西郷隆盛・大久保利通・木戸孝允」が、互いに異なる強みを持ちながら役割を分担していたことも示唆的です。
カリスマで人心を掌握する者、冷徹に制度設計を進める者、調整役として全体を束ねる者……。
こうした多様なリーダーシップの組み合わせがなければ、変革は片輪走行に終わってしまう。新体制への移行を担う経営チームを組成する際の指針として、そのまま参考になります。
そして、変革の後に続いた「文明開化」「富国強兵」という標語にあたるものを、会社の新体制でも明確に打ち出せるかどうかが鍵になります。
単に組織図を書き換えるだけでは社員はついてきません。「これから我々はどんな企業文化を取り入れ、何を強化していくのか」という未来像を、誰にでも分かるスローガンとして提示できたとき、初めて組織は新体制を「自分たちのもの」として受け入れていくのです。
このように、「明治維新」を単なる歴史上の出来事として暗記しているだけでは何の役にも立ちませんが、その成功要因を構造として取り出せれば、現代の企業変革や組織改革を考える上で極めて強力な思考のフレームになります。
というかむしろ、組織を大きく変革しようとするリーダーが明治維新の構造を知らないのは、大きなディスアドバンテージになってしまうでしょう。
なぜなら、歴史上で最も成功した「旧体制から新体制への移行」の一つを参照しないまま、自社の変革を設計しようとしているからです。
あるいは、より抽象度を上げて、「明治維新のように、旧体制が新体制へと大きく組み替えられるとき、何が起こり、何が必要となるのか」という知識として応用することもできます。
デジタルトランスフォーメーション、事業ポートフォリオの再編、合併後の統合プロセス（PMI）といった現代の経営課題を考える際にも、「危機感の共有→旧勢力の名誉ある撤退→中央集権的な新体制の確立→新しい価値観の浸透」という構造が見えてくることもあるでしょう。
これは明らかに、単なる「Information」ではなく、「Intelligence」として活用できる状態になっていると言えます。
そういう意味で、動的な知識は社会に出てからも役に立つわけです。
» 【後篇を読む】「地頭の良い子を育てるには」外に出るだけでも効果アリ？我が子の地頭を良くするための学習方法とは《地頭力の正体》
西岡壱誠（にしおか・いっせい）
東大生教育集団カルペ・ディエム代表。1996年生まれ。偏差値35から東大を目指すも、2年連続不合格。3年目に勉強法を見直し、偏差値70、東大模試で全国4位になり、2浪で東大合格を果たす。2020年に東大生教育集団・株式会社カルペ・ディエムを設立、代表に就任。偏差値35から東大合格を果たしたノウハウを全国の学生や学校の教師たちに伝えるため、全国12の高校で「リアルドラゴン桜プロジェクト」を実施、高校生に思考法・勉強法を教えているほか、教師に指導法のコンサルティングを行っている。
『「読む力」と「地頭力」がいっきに身につく東大読書』（東洋経済新報社）など著書多数。
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文＝西岡壱誠
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